海友CEO田磊：用极致成本打造高效率、好体验的平价酒店

海友品牌CEO田磊与加盟商一起交流分享

海友酒店是华住旗下标准化平价酒店的代表。当其他经济型酒店品牌都在考虑如何把档次和空间做得更大时，海友酒店的6.0版本却反其道而行之，坚持在现有资源基础上把“小”空间做到极致，用足够低的成本为加盟商创造更高的利润空间。

海友6.0自推出以来始终围绕“轻、组、简”的产品理念，用设计将“小”极大化。其超高的颜值，业内首创的“特管转特许”经营模式，为有志于投身酒店行业的个体投资人、小业主们提供了从加盟商转变成合伙人的机会。与同类型产品相比轻投入、低成本、高坪效等优势更是受到了加盟商朋友的广泛关注。

近日，海友6.0在原有的基础上进一步优化了造价和运营模式，推出极致成本领先战略。究竟何为极致成本领先战略?这一战略的推出将为加盟商带来哪些利好消息?本期我们就这一话题，采访了海友品牌CEO田磊。

田磊：坚持平价路线的前提建立在保证用户核心体验的基础之上

记者：目前市场上大部分经济型酒店都在进行产品升级以应对用户服务和消费的升级，但是海友6.0却始终坚持平价路线。在您看来，像海友6.0这样的平价酒店，发展前景怎么样?

田磊：首先我要纠正一个观点，平价并不意味着牺牲服务品质。海友6.0坚持平价路线的前提是建立在保证用户核心体验的基础之上的。在疫情以及以国内大循环为主体的全新发展格局下，理性消费理念无疑更加深入人心，我们的投资人也早已开始用更理性的眼光去看待投资。

当然，人民群众对美好生活的向往是不会改变的，海友6.0正在努力打造的是这样一个产品，对消费者来说，在相同的城市相同的位置，海友6.0与同类型平价酒店相比，服务体验一致甚至更好，但是售价却更低。对加盟商来说，在同样位置、同等类型的物业条件下，海友6.0的营建成本、运营成本更低，出租率和坪效却更高。这就是我们海友6.0正在实践的极致成本领先战略的内核，我们要用更低的成本设计出更好的产品、提供更好的服务。

海友6.0产品

田磊：极致成本领先战略的核心在于“成本领先、效率至上”

记者：海友6.0的极致成本领先战略主要体现在哪些方面?

田磊：海友成本领先战略是在营销、运营、产品、管理上的全方位应用的平价酒店新模式，其核心在于“成本领先、效率至上”。海友6.0刚刚推出的时候，我们提出“效率革命”这一概念。一家酒店如果想要盈利，效率就必须要高。从商业模型上来说，就是酒店的出租率要高，营建、服务、运营等多维度运转的过程中响应速度要快。此外，加盟商的综合营业成本也将降到最低。

在营建中，海友6.0产品90都采用模组化生产，工期大大缩短，产品质量也更可控，提高营建效率的同时为加盟商节约了大量的租金成本以及前期的人力成本。对于翻牌加盟的一些小酒店，会根据物业的实际情况来制定改造方案，确保品质的前提下，尽最大可能缩短工期，降低改造成本。

服务上，通过华住集团强大的科技赋能，海友6.0充分利用智能化设备为用户提供包括“30秒入住0秒退房”等自助化服务，提高入住效率，增加用户入住的便捷性。

运营上，海友6.0提出“酒店按小时卖”的新营销理念。在常规4小时的时租房基础上，新增2小时的时租房产品。从而提高整体出租率，进一步带动门店整体坪效和RevPAR的提升。

未来，我们还会通过一系列的方法不断优化6.0版本在造价模型、用人、运营、获客等维度上的成本，最大限度地降低加盟商的综合营业成本。

海友6.0太原高新区长风街地铁站门店

记者：降低综合营业成本这部分，您能简单说明一下吗?

田磊：针对海友6.0产品，我们一直在不断优化造价，选择足够好用又恰到好处的产品，做到既能保证品质，又能控制成本。目前新建门店的造价已经降到4.89万/间含公区，翻牌的成本，整体控制在2-3万/间以内。

6.0门店在订房、入住等服务上大量使用了智能化设备，这在很大程度上解放了人力，这给予了我们在用人上更多的可操作空间。我们把原本的前台和客房服务大使相结合，服务大使可以同时向用户提供引导入住、售卡、售房等服务，也增加了他的薪资收入，从侧面增加了员工的积极性。

在运营上，海友6.0采用“轻运营”模式，选用肯德基早餐节省了餐厅和后厨的装修和运营费用;客房打扫服务则长期与知名的第三方机构合作，确保为用户提供卫生、安全又灵活的高品质服务。此外，海友6.0“特管转特许”模式中规定，对于选择自己管理酒店的加盟商，只需缴纳3的品牌使用费，将不再征收2管理费，这也在一定程度上节约了运营成本。

最后，我们来谈谈获客成本，中小型单体酒店的获客渠道主要来自于携程等OTA平台，但海友能够得到来自华住会1.74亿会员的精准流量支持，所需的成本和费用仅仅是OTA平台的1/3。我们还会给予加盟商一整套成体系的打法，让他们能够自己把酒店做起来，获得盈利。

田磊：成本领先，服务质量不变，秘诀在于“做减法”

记者：刚才您提到平价并不意味着牺牲服务品牌，海友6.0坚持平价路线的前提是建立在保证用户核心体验的基础之上的。那如何在坚持平价、保证服务的同时，让加盟商更赚钱?

田磊：这是个好问题。这得益于两点，一方面是“开源”，我们的高出租率，带动门店的RevPAR足够高;另一方面是“节流”，尽可能的降低加盟商的综合营业成本。而在成本领先的同时，保证用户的核心体验是大前提，秘诀在于更合理的“做减法”。

比如刚刚提到的绿色住服务，就是一种减法，把选择权交给消费者。酒店可以提供包括牙刷、毛巾在内的一次性用品，也可以提供续租打扫等等服务，但是如果用户不需要，就可以在房价上得到更多优惠，同时也为加盟商节省运营成本和人效。

但对于房间的舒适度、隔音效果等关系到用户核心体验的服务，我们都会做到极致。

海友的成本领先战略能够实现，取得现在这么好的效果，得益于华住在品牌、技术、流量上的全方位赋能。我们也会在选址等方面给予建议，帮助我们的加盟商选择交通便捷、拥有核心竞争力的物业;在营建上，严格把控产品的成本与质量，帮助我们的加盟商真正用小投入获得大回报。

其实平价这个概念一直是相对而言的，在打造海友6.0的时候，我们始终认为平价建立在体验可靠的基础上，越平价的产品越需要严格把控标准，这样才能突出性价比。

海友6.0启东文峰大世界酒店

记者：目前海友6.0的门店在市场上取得了哪些成绩?经营状况怎么样?

田磊：海友6.0是真正小投入快回报的产品，起源于一二线城市，也非常契合三四线城市的下沉市场。

以海友北京天坛东门酒店为例，占据了独特的区位优势，63间客房的RevPAR高达290.7元。而海友北京蒲黄榆地铁站酒店，平均客房数虽然只有35间，出租率却高达108.8，RevPAR更是高达304元。

在二线城市，拥有46间客房的太原高新区长风街地铁站酒店7月出租率高达105.3，RevPAR达到150.5元。

在三四线城市，我们会结合当地实际的市场情况和物业情况，对门店进行一些富有创意的设计和改造。比如作为下沉市场产品模板的海友启东文峰大世界酒店，就在产品配置上创新引入了影音房，兼顾小镇青年对性价比的敏锐感知，在价格与价值之间达到平衡，7月开业后多日满房。

我们希望有创业意向的投资人及有翻牌意向的单体酒店投资人，还有考虑从教育培训、KTV、网吧等行业转型的朋友，都能关注到海友6.0。

海友6.0产品迭代至今，无论是设计、营建、改造、运营都已建立起完善的体系，“特管转特许”经营模式、成本领先战略等创新模式，保证了品牌在平价的前提下，让投资人获得更多收益。未来，海友6.0将继续用行动不断诠释平价酒店的品牌张力和市场竞争力!